Kepemimpinan Budaya Merupakan Cara Mewujudkan Intergrasi Internal Perusahaan

Situs Ekonomi - Satu cara di mana manajer mengubah norma dan nilai agar dapat menjadi lebih adaptif terhadap lingkungan eksternal atau untuk proses integrasi internal yang mulus adalah melalui kepemimpinan budaya. Manajer harus berkomunikasi ekstra sering untuk memastikan bahwa para karyawan memahami nilai budaya yang baru dan mereka menandakan nilai-nilai ini dalam tindakan serta perkataan mereka (Daft, 2006: 137).

Kepemimpinan Budaya Perusahaan

Pemimpin budaya (cultural leader) mendefinisikan dan menggunakan sinyal serta simbol untuk mempengaruhi budaya perusahaan. Pemimpin budaya mempengaruhi budaya dalam dua bidang penting:
  1. Pemimpin budaya mengartikulasikan suatu visi tentang budaya organisasi yang diyakini oleh para karyawan dan yang menghasilkan semangat sangat besar. Hal ini berarti para pemimpin mengartikan dan mengkomunikasikan nilai-nilai inti yang diyakini dan yang didukung terus oleh karyawan.
  2. Pemimpin budaya harus menuntut kegiatan harian yang menekankan visi budaya. Para pemimpin harus memastikan bahwa prosedur kerja dan sistem penghargaan sesuai dan menekankan kembali nilai-nilai. Tindakan sering kali lebih bermakna daripada kata-kata, sehingga para pemimpin budaya "menjalankan perkataan mereka."

Satu cara di mana para pemimpin membuat suatu budaya yang dapat diyakini setiap orang adalah dengan langsung melibatkan karyawan ketika menentukan apa saja yang seharusnya menjadi nilai-nilai perusahaan. Manajer di United Stationers membangun sebuah budaya baru yang adaptif sejak awal. Hal ini diterapkan karena mengingat jumlah seluruh karyawan yang sebanyak 6.000 karyawan yang tersebar secara global untuk membantu menentukan nilai-nilai yang akan menjadi landasan budaya.

Manajer secara luas juga mengkomunikasikan nilai-nilai budaya melalui perkataan dan tindakan. Di Starbucks, CEO (Chief Executive Officer) Howard Schultz menyambut setiap karyawan baru melalui video dengan menceritakan sejarah dan budaya perusahaan serta berbagi pengalaman pribadinya (Daft, 2006: 138).

Setiap karyawan juga menerima pelatihan awal selama 24 jam, di mana selama masa itu mereka berbicara dengan para manajer dan karyawan lainnya mengenai misi dan nilai Starbucks. Manajer Starbucks juga menggunakan mekanisme ini sebagai cara untuk mempertahankan budaya karena perusahaan terus berekspansi menuju pasar internasional.

Di MTW Corp., manajer bekerja dengan setiap karyawan baru untuk membuat "perjanjian ekspektasi." Setelah berkembang, baru kemudian memastikan bahwa tindakan dan prosedur kerja yang menekankan nilai-nilai budaya perusahaan akan dipatuhi oleh manajer dan karyawan. Di sisi lain, eksekutif puncak di Weirton Steel bertindak sebagai pemimpin budaya dengan partisipasi dalam setiap sesi pelatihan tim untuk menunjukkan komitmen mereka atas budaya berbasis tim -- komitmen penting dalam sebuah organisasi yang memiliki 8.000 karyawan.

Ada juga di beberapa perusahaan secara langsung mengaitkan kompensasi dengan seberapa baik orang-orangnya dalam mewujudkan nilai-nilai tersebut. Gillette Co., yang berpusat di Boston, Massachusetts, dan Siemens dari Jerman menganggap komitmen manajer dan karyawan terhadap nilai-nilai budaya sebagai bagian dari kinerja mereka secara keseluruhan selama proses tinjauan gaji menjadi tanda yang sangat nyata bahwa budaya itu penting. Menciptakan dan mempertahankan budaya adaptif yang kuat tidaklah mudah dalam tempat kerja hari ini yang selalu berubah, namun melalui perkataan para pemimpin budaya membuat setiap orang dalam organisasi tahu apa yang sesungguhnya terjadi.

Iklan Atas Artikel

Iklan Tengah Artikel 1

Iklan Tengah Artikel 2

Iklan Bawah Artikel